招聘的途径

内部职员既可自行申请适当位置，又可推荐其他候选人。员工的情绪可以由此改善，同时也可降低招募的成本费用。但是内部来源如处理不当，容易引起各种纠纷。所以招募时一定要有固定的严格的标准，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制于人。

许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的外勤销售行列。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者已对工作及公司的性质有相当的了解，工作时可以减少因生疏而带来的不安和恐惧，从而降低退职率。

内部选拔是员工招聘的一种特殊形式。严格来说，内部选拔不属于人力资源吸收的范畴，而应该属于人力资源开发的范畴。但它又确实是企业与员工招聘关系最密切的一部分工作，因此，我们放在这里一起阐述。

（1）内部提升

当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。

内部提升的主要优点是：有利于激励员工奋发向上，较易形成企业文化。其主要缺点是：自我封闭，不易吸收优秀人才，可能使企业缺少活力。内部提升应遵循以下原则：
①惟才是用；
②有利于调动大部分员工的积极性；
③有利于提高生产率。

（2）内部调用

当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。

内部调用的主要优点是：对新岗位的员工较熟悉，较易形成企业文化。其主要缺点与内部提升的缺点相似，另外还可能影响员工的工作积极性。内部调用应遵循以下原则：--尽可能事前征得被调用者的同意；--调用后更有利于工作；--用人之所长。

（3）内部选拔的评价

在企业中，内部选拔是经常发生的，当一个岗位需要招聘时，管理人员首先想到的是内部选拔是否能解决该问题。由于内部选拔费用低廉，手续简便，人员熟悉，因此当招聘少数人员时常常采用此方法，而且效果也不错。但是当企业内部员工不够或者没有合适人选时，就应该采取其他的形式进行招聘。

2.企业外部招聘

一个企业必须不断地从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足：
①补充初级岗位；
②获取现有员工不具备的技术；
③获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。

（1）企业外部招聘的主要途径

①大中专院校及职业技工学校

这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业来工作，征募主持人应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。

②人才交流会

各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见效快。但是，在这种交流会上，小型企业很难招聘到优秀人才。

③职业介绍所

许多企业利用职业介绍所来获得所需的销售人员。但有人认为，这类介绍所的待业者多为能力较差而不易找到工作的人。不过如果有详细的工作说明，让介绍所的专业顾问帮助遴选，使招募工作简单化，也可以找到不错的人选。

④竞争者与其他公司

对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。约有5％的工人随时都在积极寻求或接受着岗位的变化，这一事实突出了这些渠道的重要性。进一步来说，每3个人中，特别是在经理和专业人员中，每隔五年就要有1个人变换工作。

即便是实行内部提升政策的组织，偶尔也会从外部寻找能补充重要职位的人员。当沃尔克瓦根（Volkswagen）雇用·洛佩斯作为通用汽车公司的采购业务部经理时，引起了该公司的愤怒。通用汽车公司不仅担心洛佩斯会泄露公司的商业秘密，而且断言沃尔克瓦根会加紧攻击通用汽车公司其他重要的管理人员的工作。奥佩尔（0pel）主席声称，沃尔克瓦根瞄准的是奥佩尔和通用汽车公司的40多位经理。企业突如其来的规矩可能要遭到争议，但应当把竞争者和其他公司作为招聘高素质人才的外部渠道却是显而易见的。

小的公司更注重寻求那些受过具有很大开发资源的大公司培训的员工。例如，一家光学仪器公司认为自己的业务尚不足以提供广泛的培训和开发项目，因此一个被该企业招聘为重要管理角色的人，以前可能至少已经两次竞争上岗担任过这样的职位。

⑤行业协会

行业组织对行业内的情况比较了解，经常访问制造商、经销商、销售经理和推销员，如香港管理专业协会的市场推销研究社，企业可通过它介绍或推荐而获得希望转职的销售人员。

⑥其他

⑥失业者常常是一个重要的招聘来源

每天都有合格的求职者因不同的原因加入到失业队伍中。公司破产、削减业务或被其他公司兼并，都使许多合格的工人失去了工作。有时员工仅仅由于他们的老板的个性差异也被解雇。员工对其工作感到灰心也会使他们轻率地放弃工作。

包括那些已退休在内的老工人，也构成了一个宝贵的员工来源。虽然这些老工人经常成为消极的陈规陋习的受害者，但事实也支持了老年人能够很好地完成一些工作这样的观点。当肯德基炸鸡公司在招聘年轻的工人遇到困难时，它就转而招聘老年人和那些残疾人，结果公司在6个月之内戏剧性地减少了空缺率和流动率。管理部门的调查显示，大多数雇主对他们的老工人评价很高。他们重视后者有很多原因，包括他们的知识、技能、职业道德、忠诚和良好的基本文化素质。

自第二次世界大战结束以来，转业是一项使兵役服务裁减得以最大减轻的项目。由于这些人员具有真实的工作历史、灵活、目标明确、药费免费等特点，所以对许多雇主来说，有理由从这种渠道中雇用员工。另外，退伍军人的普遍特征是，他们的目标和工作取向特别适合于强调全面质量管理的公司。

在转业处登记的雇主，可在变更布告栏里刊登长达两周或6个月的电子广告。这个广告第二天至少会被遍及全世界的350个以上的军队就业安置部门获得。因为退役军人拥有的技术范围很广，这种员工来源不应被忽视。

最后，个体劳动者也是一个良好的潜在招聘来源。对于要求具备公司内部技术、专业、管理或企业专门知识的各种工作来说，这些人也构成了一种求职者来源。

3.外部招聘的评价相对于内部安排，外部招聘同样既有优点又有缺点。

（1）外部招聘的优点
①候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。
②有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。
③对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我"打分"而有被入选提拔的希望。如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。

（2）外部招聘的缺点

①应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，因此不称职者会占有一定或相当比例。
②应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。
③如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。

以上分析了内部安排和外部聘用的优缺点，究竟哪一种方式选聘管理人员对组织更适合，这就要对人事变动的具体情况进行分析而定。在实际工作中，组织通常采用内部安排与外部招聘相结合的方式配备管理人员和主管人员。

上传日期：2004-07-14
来源：《哈佛模式·人力资源管理》